Competitive advantage

Il vantaggio competitivo costituisce l’essenza della strategia. È il cuore, l’anima, l’esecuzione, il tutto. Quando implementiamo una strategia, lo facciamo con l’obiettivo di raggiungere un fine, e per farlo dobbiamo perseguire un vantaggio che ci permetta di vincere. La strategia non è soltanto una caratteristica umana, ma fa parte della stessa vita. Gli animali, durante scontri territoriali o nella ricerca e caccia del cibo, applicano strategie; pensiamo, ad esempio, alle tattiche utilizzate dalle leonesse: il coordinamento e le posizioni d’attacco non sono casuali, così come il morso finale mira alla gola della preda, il punto più debole. Passando ai Romani, Cesare fu uno dei più grandi condottieri in termini di strategie, e il suo vantaggio competitivo risiedeva nella velocità e nell’organizzazione delle legioni. Napoleone, ancor oggi celebrato, costruiva il suo vantaggio competitivo basandosi sulla sua abilità nell’analisi del terreno, sulla compattezza delle sue forze armate e sulla loro preparazione. Nelle arti marziali, si cerca di sconfiggere l’avversario costruendo la vittoria sui propri punti di forza (come un bel gancio destro) e proteggendo i punti deboli. Nel ciclismo, gli scalatori sanno che nelle tappe di pianura devono rimanere in gruppo, farsi tirare dai compagni e sferrare l’attacco in salita, dove sanno di avere più watt rispetto ai diretti concorrenti.

Potremmo formulare una definizione di strategia, riprendendo la Bologna Business School: la strategia è un insieme integrato di decisioni volte a costruire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo. Integrato perché le decisioni si influenzano reciprocamente e devono essere coerenti; vantaggio competitivo, perché per raggiungere il successo è necessario uno sviluppo costante di risorse e competenze per attuare le decisioni e adottarne di nuove; sostenibile, in modo che il vantaggio competitivo porti benefici complessivi all’impresa, traducendosi in risultati economico-finanziari e benessere per la collettività. È essenziale assicurarsi che questo vantaggio sia sostenibile e dinamico, adattandosi al mutare del contesto. Si riconosce di essere in una posizione di vantaggio competitivo quando un significativo numero di acquirenti preferisce i prodotti e servizi dell’azienda rispetto a quelli della concorrenza, e questa preferenza è duratura nel tempo. Quando un vantaggio competitivo è sostenibile, il suo legame con la redditività è robusto. Secondo Michael Porter, un’autorità nel campo strategico, i vantaggi competitivi appartengono a due categorie: vantaggio di costo o di differenziazione. Pertanto, quando prendiamo decisioni organizzative, come fare o comprare, scelte di prodotto/mercato, decisioni finanziarie, dobbiamo domandarci che tipo di vantaggio vogliamo ottenere o che tipo di vantaggio ci offre l’opportunità in questione, e se la decisione è sostenibile. È altresì importante valutare quanto sia trasferibile questo vantaggio ai nostri concorrenti e quanto possa essere accessibile per loro.

Bibliografia:

• Bologna Business School. (Fonte per la definizione di strategia).
• Valentin, E. S. (2001). Market Strategy and Business Plan.
• Thompson, A. A., Strickland III, A. J., & Gamble, J. E. (2007). Strategia Aziendale.
• Lipparini, A. (2009). Strategia e Leadership nella Storia.