Avere una conoscenza approfondita dei vari aspetti del campo di battaglia ci permette di avere una visione chiara della direzione da prendere, per cui possiamo procedere con la definizione dell’obiettivo ed i limiti del ‘’campo di gioco’’.
Tutti i libri di project partono da questi due punti pensando che l’idea di fondo per la nascita di un progetto derivi dalla genialità del singolo. Talvolta può essere così, ma nella stragrande maggioranza dei casi deriva da un bisogno inespresso del mercato percepito da un lavoro di gruppo. Il mercato è più o meno ricco di opportunità e spesso si possono ricevere pressioni per andare in una certa direzione. Quindi, se sono solo come mi posso orientare? Il team di lavoro come può scegliere la direzione da percorrere? Il mio personale consiglio è quello di scegliere in base al proprio ‘’why’’. Nell’uso comune dovrei parlare di Vision e Mission, che sono temi molto aziendali, asettici, privi di sentimento, emozione e passione. Il concetto di ‘’why’’, che è eguagliabile alla Vision, ha una connotazione emotiva, passionale, e pertanto ha un impatto più forte sul progetto. Da un certo punto di vista può infondere nel PM anche un attributo di leadership.
Se volete comprendere meglio il concetto di ‘’Why’’ e come può incidere sulla leadership, vi rimando al video di Simon Sineck: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=it
Supponendo di avere chiaro il why, e quindi di sapere cosa fare, dobbiamo definire l’obiettivo di un progetto, ovvero cosa vogliamo ottenere. L’obiettivo darà una direzione univoca a tutto il team esplicitando il risultato desiderato. Costruire il cosiddetto ‘’project goal’’ richiede la capacità di riuscire a identificare tutti i lati positivi attesi, e per questo è necessario interpellare gli stakeholder e gli sponsor (ossia i capi). Il mio suggerimento è di convocare un meeting con le varie parti, ma solo dopo aver creato una bozza di obiettivo. Questo perché in qualità di PM siete i leader di progetto, ma anche il moderatore di tutti i meeting che riguardano il progetto stesso, perciò è necessario che indirizziate le discussioni dove volete voi. Considerate che ogni stakeholder vuole tirare l’acqua al proprio mulino, soprattutto se hanno dei conti economici differenti, perciò senza un filo conduttore si rischia di creare un obiettivo tropo grande, difficile da raggiungere e spesso anche con aspetti contrari uno all’altro. Quindi, riassumendo, presentatevi al meeting con un obiettivo, che alla fine sarà modificato in base ai feedback di ogni stakeholder, ma che non si discosterà eccessivamente dal goal originale.
Un obiettivo, oltre a considerare gli aspetti positivi attesi, deve rispondere al famoso acronimo SMART. Ovvero un obiettivo deve essere:
- Significativo. L’obiettivo deve essere importante e avere un impatto sui principali driver di prodotto come il margine, il fatturato, la qualità, o l’innovazione. Ad esempio, se l’obiettivo è creare un prodotto di colore giallo invece che l’attuale rosso, e questa azione non impatta ne’ sul fatturato, ne’ sul margine, ma è solo una nostra idea, allora non si tratta di un obiettivo significativo.
- Misurabile. L’obiettivo deve poter essere quantificato numericamente in modo da poter capire se la nostra performance è stata in linea, pessima, oppure oltre le aspettative.
- Accessibile. Le risorse di cui disponiamo o potremmo disporre ci devono consentire di ottenere il risultato. Ad esempio scalare il Monte Bianco senza aver mai fatto alpinismo, o essere comunque allenati, non è un obiettivo accessibile. E’ un sogno. Ci si deve attrezzare, ma questo è un altro progetto ancora.
- Realizzabile. Sono un costruttore di auto e voglio entrare in un nuovo segmento dei trasporti come ad esempio i TIR. Obiettivo accessibile perché sono già presente nel mondo dei trasporti su gomma e la meccanica è la stessa, tuttavia il design non ha le ore per poter progettare una nuova gamma e la distribuzione commerciale non vuole aprire nuovi canali per questo prodotto. Obiettivo accessibile ma non attualmente realizzabile.
- Temporizzato. Bisogna darsi un tempo. Si deve definire l’orizzonte temporale. Ad esempio il lancio commerciale del prodotto deve avvenire per la Fiera Internazionale di Milano 2021.
A questo punto occorre definire il project scope, ossia delimitare il campo di azione. Più semplicemente si devono individuare tutti quegli aspetti che devono essere gestiti, e allo stesso tempo identificare tutti quegli aspetti che non possono, o non vogliono, essere gestiti. E’ molto importante definire quale ambito riguarda il progetto e quale no, perché da questo derivano gli stakeholder, costi, tempi, budget.
Redigere un project statement è perciò fondamentale.
Esempio obiettivo
‘’Realizzare la nuova gamma di macchinari per la rettifica di materiali plastici a basso impatto energetico. La gamma sarà presentata nel primo semestre del 2023 in una delle due fiere di settore più importanti. La previsione è quella di aggredire il mercato con un prezzo aggressivo per raggiungere una quota d mercato del 3% entro i primi due anni dal lancio’’.
Nel documento allegato vengono mostrate due sheet. La prima riguarda la bibliografia e sitografia con eventuali note, e questa scheda fa riferimento all’articolo precedente. La seconda scheda invece riguarda il project statement dove si deve riportare il why, l’obiettivo ed il project scope.
Nella stessa scheda troverete anche una parte dedicata alle Milestones, ossia pietre miliari. Sono i punti fondamentali del progetto, ossia dei check points. Ad ognuno di questi punti corrisponde un go/not go per il proseguimento del progetto. Nella pratica, basandosi sull’obiettivo generale, si devono individuare dei micro obiettivi, appunto le milestones, per ogni singolo ambito di progetto individuato dal project scope.
Nota:
le milestones possono essere rivisitate durante l’evoluzione della pianificazione del progetto.
https://drive.google.com/file/d/19ObuOx8mdHJm7xRddnUTo5ojTK5XWb_k/view?usp=sharing
Zone 4: Innovazione e Sostenibilità nello Sviluppo di Prodotti di Successo 